为啥融创他们家的置业顾问是狼，而你家的只是羊？
说起销售力，融创是最被业内学习追捧的对象。而一提到融创的销售，很多人脑补的画面可能都是很强悍的销售以及让人艳羡的高佣金，但其实要提升一个企业的销售力，可远不止这些。
说起销售力，融创是最被业内学习追捧的对象。而一提到融创的销售，很多人脑补的画面可能都是很强悍的销售以及让人艳羡的高佣金，但其实要提升一个企业的销售力，可远不止这些。
到底融创、龙湖、碧桂园这些公司的狼性营销是如何炼成的？
一、业绩导向，公司一切以营销为大
但凡销售很强的企业，比如融创、碧桂园、恒大，营销在企业本身都具有很重要的地位，尤其是融创，老板本身就是销售出身。据融创高管透露，融创公司有一个级别叫做s1级，就是最高级，高管11个人几乎都是营销出身，所以对于营销的重视度不一样。而在其他企业里，很少看到营销口的人出任老总，不是设计就是工程，营销大多靠边站，做到副总基本就到顶了。
但在融创不一样，上下把营销当成最重要的事儿，如果营销说了一个事儿，比如对于工程部说怎么样，工程部第一反映是怎么排和怎么弄，而不是考虑合理不合理。公司所有的一切都围绕营销，它的上下各部门，每个岗位，甚至每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的，这是它的一个核心思想。
这几年开始流行全民营销，很多公司内部都给各部门下硬性指标，比如各个部门承担客户推荐指标，不完成的必须通报批评。
而为了激励员工，融创除了给出了内部员工及外部个人经纪人6-8‰的佣金，甚至还会以额外特别优惠给销售员一次炒房机会——首付四成可以不签贷款合同不办产证等更名。
而对签约及回款要求高，扣销售员的工资，但是公司会为资金紧张的客户提供借款或贷款，额度及利息都可以与公司谈。
融创可以做到：
a.公司导向就是一切为了销售，为了成交！所有工作所有部门为了这个目标都必须全力配合。
b.客户只有一个理由可以不买，就是真没钱！如果暂时没钱公司可以借给他。
c.只要能够成交，公司什么都支持营销！
二、销冠文化，找到最牛销售人员
好的销售人员能把事情做到极致，但如何找出好的销售人员？有几个判断指标。
2.具有竞争意识
举个简单的例子，你给销售人员下指标的时候，有狼性的销售会上来算我能够拿多少钱，他不怕指标高，因为高指标意味着高收入。但是不自信的销售会觉得指标高，怕完成不了。如果一个销售人员太担心指标，那么，他可能不是一个狼性的人，或者不是很具有竞争意识的人。
上海区域融创营销组织架构
龙湖营销组织架构以城市公司营销部为核心，整合渠道、策划、活动、销售管理等职能，协调各项目人员、资源。
2013年前，集团营销中心职能突出，有强集团的特点。2013年后，龙湖开始推动强地区，集团销售管理组及营销策略组解散，下放权限至城市公司，提高地区公司自主权及决策权。
2013年，在集团和城市公司成立客研中心，加强营销对投资及前期介入的专业度和配合度，加强对市场、客户、竞争对手的研究。
（1）销售：快成长，重业绩。以绽放营销人员为核心，作战能力非常强。
（2）渠道：低成本，高效率。以“尖刀二炮”渠道团队，低成本、高效率为销售输送客户。
（3）策划：擅长包装、讲故事。对于企业文化、景观、物业的故事性包装是他们的拿手好戏。
再来看看龙湖的佣金制度，营销人员的收入主要为：年总收入=年保障收入+年终奖。
龙湖置业顾问收入构成主要为：高底薪+签约回款佣金+年终奖
龙湖在2011年前实行佣金制，按照0.8‰发放并有额外现金奖激励。2012-2013年集团实行年终奖制：个人得分=40%签约+30%回款+20%客户满意度+10%团队互评得分。
此外还有额外现金奖励：针对阶段性指标，提出月度团队或个人奖金激励方案，但需要从奖金池中扣除。
而从2014年开始，为了进一步提升薪酬竞争力，部分公司开始实行奖励力度更大的新方案。
总奖金池提高至1.2‰，签约拿40%，回款拿30%，年底结30%。以前营销主管不拿佣金，现在也开始部分试点在公佣中拿团队平均佣金。
（1）强销期月度未开单、连续两月倒数第一，直接淘汰，永不录用。
（2）自营销副总向下每人背负高额销售指标，非上即下。
（3）每月排名靠后者罚款。2个组PK没完成任务会罚款，组长多罚。
（4）所有业务员每周有约访指标，如未达成call客名额不予分配。
大家一起来感受一下销冠的工作细节。
比如，在他们眼里认为：“不能总是指望着公司给你想办法”、“不能总觉得客户不来是策划的事”、“还是得靠自己找客户”！
“能今天逼定的决不拖到明天，能今天签约的决不拖到明天！”
如果客户说要出差，那就去他家里签，然后把客户送去机场。如果客户说要开会，那就一直等他，晚上十一二点都没关系。
施工断电，可以点着蜡烛谈客户，手机拉卡拉锁定客户意向金。自己想办法解决各种困难！
案例1 融创有一个销冠，每天早上起来把车加满油，给自己设定目标跑中介把一箱油跑完才能收工。同时，收集大量中介的名片，不管多晚每个都添加微信，告知现场活动和优惠，第二天就会看到有大量中介带访来找他。
这么有目标有执行力的销售，从其他案场来到一个新项目，不到10天时间已经实现3套认购+3个认筹，转化率非常高。
案例2 中秋节公司给客户发月饼券，一般销售员直接把券寄给客户，她会自己先兑换为成品的月饼礼盒，再送到客户手中。
五、卖房是场大戏，营销总要帮每个成员进入角色
人生如戏，全靠演技，卖房更是一场地产营销人员自编自导自演的大戏，每个人都要演好自己的角色。
营销总必须要在卖房过程担任起导演的角色，掌控营销每一个环节，并且帮助每个成员演好自己的角色，这就要求营销总一要深入市场洞悉客户，二要调动团队，狠抓执行，三要当好导师，能教、会教。
3.关注客户关注的每个细节，重要客户或者重要节点前必须排练！
营销之下无新事，成功是把每个细节做到极致。在重要客户来访之前：电话中如何邀约？朋友圈里发什么？现场保安保洁如何准备？队友如何配合？客户的抗性排查与解除？“领导”如何出场？哪些“小意外”促成交？
六、做好产品与展示，让销售爱上产品！
到底融创、龙湖、碧桂园这些公司的狼性营销是如何炼成的？
一、业绩导向，公司一切以营销为大
但凡销售很强的企业，比如融创、碧桂园、恒大，营销在企业本身都具有很重要的地位，尤其是融创，老板本身就是销售出身。据融创高管透露，融创公司有一个级别叫做s1级，就是最高级，高管11个人几乎都是营销出身，所以对于营销的重视度不一样。而在其他企业里，很少看到营销口的人出任老总，不是设计就是工程，营销大多靠边站，做到副总基本就到顶了。
但在融创不一样，上下把营销当成最重要的事儿，如果营销说了一个事儿，比如对于工程部说怎么样，工程部第一反映是怎么排和怎么弄，而不是考虑合理不合理。公司所有的一切都围绕营销，它的上下各部门，每个岗位，甚至每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的，这是它的一个核心思想。
这几年开始流行全民营销，很多公司内部都给各部门下硬性指标，比如各个部门承担客户推荐指标，不完成的必须通报批评。
而为了激励员工，融创除了给出了内部员工及外部个人经纪人6-8‰的佣金，甚至还会以额外特别优惠给销售员一次炒房机会——首付四成可以不签贷款合同不办产证等更名。
而对签约及回款要求高，扣销售员的工资，但是公司会为资金紧张的客户提供借款或贷款，额度及利息都可以与公司谈。
融创可以做到：
a.公司导向就是一切为了销售，为了成交！所有工作所有部门为了这个目标都必须全力配合。
b.客户只有一个理由可以不买，就是真没钱！如果暂时没钱公司可以借给他。
c.只要能够成交，公司什么都支持营销！
二、销冠文化，找到最牛销售人员
孙宏斌曾经对销售本质有4点归纳：1）找到好的销售员，提高佣金比例；2）所有思考和行动围绕：“客户是谁，在哪，找出来，成交”；3）产品满足客户需求；4）客户对产品和服务满意。
好的销售人员能把事情做到极致，但如何找出好的销售人员？有几个判断指标。
1.高素质
2.具有竞争意识
举个简单的例子，你给销售人员下指标的时候，有狼性的销售会上来算我能够拿多少钱，他不怕指标高，因为高指标意味着高收入。但是不自信的销售会觉得指标高，怕完成不了。如果一个销售人员太担心指标，那么，他可能不是一个狼性的人，或者不是很具有竞争意识的人。
3.热爱营销
4.对企业认同度高
三、营销组织，让听得见炮火的人做决定
“让决策中心下移，让听得到炮声的人指挥战斗”，这两年来标杆房企组织调整很明显的变化都是向区域下放更多权利，组织的扁平化更有利于营销决策的及时性和科学性
1.融创：项目制为核心
上海区域融创营销组织架构
2.龙湖：强激励、强渠道
龙湖营销组织架构以城市公司营销部为核心，整合渠道、策划、活动、销售管理等职能，协调各项目人员、资源。
2013年前，集团营销中心职能突出，有强集团的特点。2013年后，龙湖开始推动强地区，集团销售管理组及营销策略组解散，下放权限至城市公司，提高地区公司自主权及决策权。
2013年，在集团和城市公司成立客研中心，加强营销对投资及前期介入的专业度和配合度，加强对市场、客户、竞争对手的研究。
（1）销售：快成长，重业绩。以绽放营销人员为核心，作战能力非常强。
（2）渠道：低成本，高效率。以“尖刀二炮”渠道团队，低成本、高效率为销售输送客户。
（3）策划：擅长包装、讲故事。对于企业文化、景观、物业的故事性包装是他们的拿手好戏。
3.碧桂园
四、正反激励，激发销售最大潜能！
1.金钱激励，业绩导向的高佣金
再来看看龙湖的佣金制度，营销人员的收入主要为：年总收入=年保障收入+年终奖。
龙湖置业顾问收入构成主要为：高底薪+签约回款佣金+年终奖
龙湖在2011年前实行佣金制，按照0.8‰发放并有额外现金奖激励。2012-2013年集团实行年终奖制：个人得分=40%签约+30%回款+20%客户满意度+10%团队互评得分。
此外还有额外现金奖励：针对阶段性指标，提出月度团队或个人奖金激励方案，但需要从奖金池中扣除。
而从2014年开始，为了进一步提升薪酬竞争力，部分公司开始实行奖励力度更大的新方案。
总奖金池提高至1.2‰，签约拿40%，回款拿30%，年底结30%。以前营销主管不拿佣金，现在也开始部分试点在公佣中拿团队平均佣金。
2.晋升激励，业绩导向明确快速的晋升通道
3.精神激励，业绩导向渴望成功的企业文化与团队氛围
4.反激励，严格的淘汰制
（1）强销期月度未开单、连续两月倒数第一，直接淘汰，永不录用。
（2）自营销副总向下每人背负高额销售指标，非上即下。
（3）每月排名靠后者罚款。2个组PK没完成任务会罚款，组长多罚。
（4）所有业务员每周有约访指标，如未达成call客名额不予分配。
5.激励与压力下的“狼性销售”
大家一起来感受一下销冠的工作细节。
比如，在他们眼里认为：“不能总是指望着公司给你想办法”、“不能总觉得客户不来是策划的事”、“还是得靠自己找客户”！
“能今天逼定的决不拖到明天，能今天签约的决不拖到明天！”
如果客户说要出差，那就去他家里签，然后把客户送去机场。如果客户说要开会，那就一直等他，晚上十一二点都没关系。
施工断电，可以点着蜡烛谈客户，手机拉卡拉锁定客户意向金。自己想办法解决各种困难！
案例1 融创有一个销冠，每天早上起来把车加满油，给自己设定目标跑中介把一箱油跑完才能收工。同时，收集大量中介的名片，不管多晚每个都添加微信，告知现场活动和优惠，第二天就会看到有大量中介带访来找他。
这么有目标有执行力的销售，从其他案场来到一个新项目，不到10天时间已经实现3套认购+3个认筹，转化率非常高。
案例2 中秋节公司给客户发月饼券，一般销售员直接把券寄给客户，她会自己先兑换为成品的月饼礼盒，再送到客户手中。
五、卖房是场大戏，营销总要帮每个成员进入角色
人生如戏，全靠演技，卖房更是一场地产营销人员自编自导自演的大戏，每个人都要演好自己的角色。
营销总必须要在卖房过程担任起导演的角色，掌控营销每一个环节，并且帮助每个成员演好自己的角色，这就要求营销总一要深入市场洞悉客户，二要调动团队，狠抓执行，三要当好导师，能教、会教。
1.操盘手必须在一线深入市场洞悉客户
2.操盘手必须目标坚定、调动团队、把控节奏、坚决执行。
3.关注客户关注的每个细节，重要客户或者重要节点前必须排练！
营销之下无新事，成功是把每个细节做到极致。在重要客户来访之前：电话中如何邀约？朋友圈里发什么？现场保安保洁如何准备？队友如何配合？客户的抗性排查与解除？“领导”如何出场？哪些“小意外”促成交？
六、做好产品与展示，让销售爱上产品！
销售人员只有爱上自家的产品，才能充满激情地向客户推荐。销售都对自己的品牌和产品自信与否，这会直接影响他们与客户沟通的气场与谈判的状态，影响整个销售环节。