龙湖这样做项目管理运营，不能更神了！
像造车子一样造房子，是很多房地产企业的梦想——标准化，快速，节省成本；也是很多购房者的期待——即便房价降不下来，至少可以早日住进新房。
像造车子一样造房子，是很多房地产企业的梦想——标准化，快速，节省成本；也是很多购房者的期待——即便房价降不下来，至少可以早日住进新房。
不过，以目前万科的实践来看，工业化造房的成本还贵于传统造房。长期看，当人工成本高到一定程度后，工业化造房不可避免，但不管怎么说像造汽车一样造房子，还需要较长的过程，房地产企业还是要将精力放在做好项目上，用一个个项目的成功，汇集成整个企业的成功。
那么，重点来了，如何建立起高效的项目运营体系呢？最近吴亚军在龙湖的内部论坛写了一封信力挺HR团队，引发业内高度关注。对了，就是龙湖。下面，我们即以标杆企业龙湖为例，剖析其如何搭建高效的项目运营管理体系。
1、 缺乏有效的“分级计划管控”体系，计划调整的随意性很大，70%的项目成本超出了预算，90%的项目面临计划超出限度；
2、 缺乏计划管理方法，经常在为项目的交付而抢工期；
3、 无法对项目经理进行量化的绩效考核；
4、 计划的编制各自为政，跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；
5、 会议多、会议时间长（各种夜总会、长征会）、会议效率低下；
6、 人员流动性大， 做了七八年的房地产企业和做三四年的房地产公司没太大的本质区别；
7、 将施工企业的计划，作为现场的总控制计划；
建立高效的项目运营管理体系势在必行！
1、搭建良好的组织架构
罗马不是一天建成的，龙湖的高效项目运营管理体系也不是一朝一夕建立起来的，但起有坚实的基础。在早期发展中，龙湖的“工程经理制”很好地夯实了本地发展的基础。
在龙湖，PMO（项目管理办公室 Project Management Office）的定位十分清晰，即分公司项目运营的决策机构。整个办公室由最高负责人，分公司运营专员以及业务职能负责人组成，通过PMO会议，维持高效运作。
2、分级管控，管理颗粒度适中
随着房地产行业进入下半场，分化的市场环境下，竞争更加激烈，项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，项目利润大幅度压缩；同时，客户对产品和服务的要求日益提高，房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，精细化管理势在必行。
但是精细化管理绝不意味着项目计划越细越好。计划管理过细，将导致诸多弊端：1）难以进行合理分权；2）违背了聚焦的原则，难以抓到重点；3）关联复杂、效率低下、难以管控；4）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响。因此，对管理颗粒度粗细的适度掌握十分重要。
通过有效的项目计划分级管理，即可以保证管理的精细化，又能够不至于过细。
3、控制关键节点，四两拨千斤
集团通过重点关注里程碑事件，实现最各个项目的管控。龙湖集团一共设置了14个关键节点。
4、项目计划与楼栋施工
项目主项计划方面，区域公司层面对各项目的管控计划，一般由集团统一定义指导性模板。
要点：项目全生命周期的计划（从立项到交房）；项目经理复制制；基于关键路径，控制项目总工期；强调专业线的横向协同。
项目主项计划之外，各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；一般来说，又地区公司自定义指导性模板并报集团公司备案。
这其中包括对项目专项计划的细化安排，比如报建计划，设计专项计划，工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋），营销计划（全生命周期）。
在楼栋施工计划中，现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。
5、阶段性成果的管理
6、会议、报告、计划调整
虽然各种夜总会，长征会、大会小会是地产人（其实不只是地产人，应该是所有要经常参加会议的人）不能承受不痛。但是，会议一定是少不了的。龙湖的高效项目运营管理体系也是以会议为中心，保障项目计划执行的真正落地的。
总体上，分为PMO运营会，项目阅读运营总结会，项目负责人运营会，三大会议。
7、充分发挥知识管理的作用
1）知识分类：按照项目的维度分为集团、公司、项目、开发阶段进行知识分类；
2）知识沉淀：在业务执行的过程中产生与沉淀；
3）知识共享：通过系统全文搜索，共享企业成果文档；
4）知识应用与创新：管理的快速复制：模板、指引、案例库等。
总结
很多地产运营线的小伙伴们抱怨，计划的编制可以很完美，但是到最后却往往沦为“然并卵”，因为一到了执行就大打折扣，会议多但是解决问题的少等等。剖析龙湖的案例其实也只能给到大家一点启示。纸面上的体系，编排，很多企业都可以做得不错，但是最终落地的时候却参差不齐。计划运营管理体系推进的关键在高层，而执行的关键在中层。而且在实践中需要不断地完善与优化。
不过，以目前万科的实践来看，工业化造房的成本还贵于传统造房。长期看，当人工成本高到一定程度后，工业化造房不可避免，但不管怎么说像造汽车一样造房子，还需要较长的过程，房地产企业还是要将精力放在做好项目上，用一个个项目的成功，汇集成整个企业的成功。
企业管理的3个层次
那么，重点来了，如何建立起高效的项目运营体系呢？最近吴亚军在龙湖的内部论坛写了一封信力挺HR团队，引发业内高度关注。对了，就是龙湖。下面，我们即以标杆企业龙湖为例，剖析其如何搭建高效的项目运营管理体系。
行业项目运营的现状
1、 缺乏有效的“分级计划管控”体系，计划调整的随意性很大，70%的项目成本超出了预算，90%的项目面临计划超出限度；
2、 缺乏计划管理方法，经常在为项目的交付而抢工期；
3、 无法对项目经理进行量化的绩效考核；
4、 计划的编制各自为政，跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；
5、 会议多、会议时间长（各种夜总会、长征会）、会议效率低下；
6、 人员流动性大， 做了七八年的房地产企业和做三四年的房地产公司没太大的本质区别；
7、 将施工企业的计划，作为现场的总控制计划；
对项目计划认识和认识的误区的澄清
建立高效的项目运营管理体系势在必行！
龙湖7步建立高效项目运营管理体系
1、搭建良好的组织架构
罗马不是一天建成的，龙湖的高效项目运营管理体系也不是一朝一夕建立起来的，但起有坚实的基础。在早期发展中，龙湖的“工程经理制”很好地夯实了本地发展的基础。
龙湖早期在本地发展的组织架构
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
在龙湖，PMO（项目管理办公室 Project Management Office）的定位十分清晰，即分公司项目运营的决策机构。整个办公室由最高负责人，分公司运营专员以及业务职能负责人组成，通过PMO会议，维持高效运作。
集团和项目公司在运营管理方面的职能定位
龙湖项目运营管理体系
2、分级管控，管理颗粒度适中
随着房地产行业进入下半场，分化的市场环境下，竞争更加激烈，项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，项目利润大幅度压缩；同时，客户对产品和服务的要求日益提高，房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，精细化管理势在必行。
但是精细化管理绝不意味着项目计划越细越好。计划管理过细，将导致诸多弊端：1）难以进行合理分权；2）违背了聚焦的原则，难以抓到重点；3）关联复杂、效率低下、难以管控；4）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响。因此，对管理颗粒度粗细的适度掌握十分重要。
通过有效的项目计划分级管理，即可以保证管理的精细化，又能够不至于过细。
龙湖项目进度计划管理体系——项目进度计划的分级
分级计划管理体系
3、控制关键节点，四两拨千斤
集团通过重点关注里程碑事件，实现最各个项目的管控。龙湖集团一共设置了14个关键节点。
龙湖集团的14个关键节点
4、项目计划与楼栋施工
项目主项计划方面，区域公司层面对各项目的管控计划，一般由集团统一定义指导性模板。
要点：项目全生命周期的计划（从立项到交房）；项目经理复制制；基于关键路径，控制项目总工期；强调专业线的横向协同。
项目主项计划之外，各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；一般来说，又地区公司自定义指导性模板并报集团公司备案。
这其中包括对项目专项计划的细化安排，比如报建计划，设计专项计划，工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋），营销计划（全生命周期）。
在楼栋施工计划中，现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。
楼栋施工计划流程
楼栋施工计划的执行
5、阶段性成果的管理
阶段性成果管理
6、会议、报告、计划调整
虽然各种夜总会，长征会、大会小会是地产人（其实不只是地产人，应该是所有要经常参加会议的人）不能承受不痛。但是，会议一定是少不了的。龙湖的高效项目运营管理体系也是以会议为中心，保障项目计划执行的真正落地的。
项目运营的会议管理体系
运营决策——运营会议体系
运营决策——非运营会议体系
7、充分发挥知识管理的作用
1）知识分类：按照项目的维度分为集团、公司、项目、开发阶段进行知识分类；
2）知识沉淀：在业务执行的过程中产生与沉淀；
3）知识共享：通过系统全文搜索，共享企业成果文档；
4）知识应用与创新：管理的快速复制：模板、指引、案例库等。
总结
很多地产运营线的小伙伴们抱怨，计划的编制可以很完美，但是到最后却往往沦为“然并卵”，因为一到了执行就大打折扣，会议多但是解决问题的少等等。剖析龙湖的案例其实也只能给到大家一点启示。纸面上的体系，编排，很多企业都可以做得不错，但是最终落地的时候却参差不齐。计划运营管理体系推进的关键在高层，而执行的关键在中层。而且在实践中需要不断地完善与优化。